Wycziluj, Qhipa! Czyli świetna kampania i produkt, którego nie było na półkach
Wiele lat temu pracowaliśmy w agencji reklamowej Opcom nad kampanią marki Qhipa - chłodzonych deserów mlecznych w czekoladzie.
Odpowiadaliśmy za big idea kampanii, czyli główną koncepcję kreatywną. Stworzyliśmy charakterystycznego bohatera: rysunkowego, totalnie wyluzowanego króla z lekko znudzoną miną. Towarzyszyło mu hasło „Wycziluj – Qhipa”.
Na wielkoformatowych reklamach outdoorowych król zwracał się do przechodniów:
„Słyszałem, że wszyscy czekacie na jakiś cud?”
Albo:
„Podobno prosiliście o jakiś znak?”
Kampania miała charakter, humor i wyróżniającą się identyfikację wizualną. Stworzyliśmy nie tylko reklamę ale cały świat marki - „Bogów Czilałtu”, z Przebogiem na czele. Były animacje, działania w social mediach, wielkoformatowe reklamy i konkursy.
Koncepcja zdobyła statuetkę Kreatura oraz dwie nominacje Webstar Creative. Mieliśmy więc powody do satysfakcji.
Tyle że w całej tej historii był pewien haczyk.
W momencie startu kampanii okazało się, że deserów nie ma w sklepach. Klient miał problemy produkcyjno-logistyczne.
I tak oto mieliśmy nagradzaną kreację, charakterystycznego bohatera, świetnie wyglądające reklamy i konsumentów, którzy po obejrzeniu kampanii mogli pójść do sklepu... i wrócić z pustymi rękami.
To była dla mnie jedna z bardziej dosłownych lekcji, że można zrobić świetny marketing, a mimo to nie osiągnąć zakładanych rezultatów biznesowych - z przyczyn, na które sam marketing nie ma wpływu.
Od agencji reklamowej do własnego SaaS
W 2001 roku współtworzyłem Opcom. Zaczynaliśmy od usług internetowych, a z czasem rozwinęliśmy firmę w około 60-osobową agencję marketingu full-service pracującą dla takich marek jak T-Mobile, Allegro, Onet, Škoda czy Nivea.
Agencja była świetną szkołą marketingu, strategii i kreatywności. Pracowaliśmy z różnymi branżami, modelami biznesowymi i zespołami zarządzającymi.
Jednak prawdziwa zmiana perspektywy nastąpiła, gdy zaczęliśmy budować własne produkty.
Jednym z nich był FreshMail - platforma do email marketingu, którą współtworzyłem od pierwszego biznesplanu, przez rozwój produktu i pozyskiwanie klientów, aż po około 80-osobową organizację obsługującą miliardy wysyłanych wiadomości miesięcznie.
W 2021 roku FreshMail został przejęty przez giełdowy Vercom SA.
Budowanie własnego SaaS nauczyło mnie czegoś, czego nie da się w pełni zrozumieć, realizując nawet bardzo duże kampanie dla klientów.
Kiedy rozwijasz własną firmę, marketing przestaje być osobną usługą. Staje się jednym z elementów całego mechanizmu wzrostu.
I zaczynasz dostrzegać zależności, które z perspektywy pojedynczej kampanii łatwo przeoczyć.
1. Czasem trzeba zrobić trochę hałasu, żeby ktoś w ogóle Cię zauważył
Kiedy wchodziliśmy z FreshMailem na rynek, nie byliśmy jedyni. Działali już konkurenci z większą rozpoznawalnością i bazą klientów.
Mogliśmy próbować konkurować wyłącznie budżetem reklamowym. Zamiast tego często szukaliśmy niestandardowych sposobów zwrócenia na siebie uwagi.
Tworzyliśmy reklamy porównawcze, czasem dość prowokacyjne, a nawet trochę prześmiewcze wobec konkurencji.
Nie wszystkim się to podobało. Pojawiały się konflikty, dyskusje i napięcia. Ale pojawiał się też rozgłos, na który jako młoda firma musielibyśmy inaczej wydać znacznie więcej pieniędzy. Dziś nazwalibyśmy to zapewne guerilla marketingiem.
Nie twierdzę, że taka strategia sprawdzi się w każdej branży. Trzeba uważać na granicę między odważną komunikacją a niepotrzebnym konfliktem. Ale dla młodej marki, która próbuje zaistnieć wśród silniejszych graczy, wyróżnienie się bywa ważniejsze niż perfekcyjnie wygładzony przekaz.
Równolegle bardzo dobrze działały nam targi, konferencje i eventy branżowe.
Mogliśmy tam bezpośrednio rozmawiać z potencjalnymi klientami, pokazywać produkt i budować zaufanie.
Co ważne, mieliśmy również model freemium. Użytkownik mógł zacząć korzystać z FreshMaila bez dużego zobowiązania, poznać możliwości platformy i stopniowo rozwijać się razem z nią.
Te elementy wzajemnie się uzupełniały.
Niestandardowy marketing budował rozpoznawalność. Konferencje i bezpośrednie kontakty pomagały zdobywać zaufanie. Freemium obniżało barierę wejścia, a produkt miał za zadanie przekonać użytkowników, żeby zostali z nami na dłużej.
Nie był to jeden genialny kanał marketingowy, ale kilka współpracujących ze sobą mechanizmów.
Lekcja? Nie zawsze wygrywa ten, kto ma największy budżet. Czasem wygrywa firma, która potrafi połączyć pomysłową komunikację, właściwe kanały dotarcia i produkt, którego łatwo zacząć używać.
2. Duży budżet nie rozwiąże problemów z użytecznością produktu
W Opcomie pracowaliśmy również przy projekcie Muzodajnia dla Polkomtela, operatora sieci Plus.
Był to, jak na tamte czasy, ambitny pomysł: serwis umożliwiający dostęp do legalnej muzyki w formacie MP3, powiązany z ofertą operatora komórkowego.
Mówimy o 2008 roku - czasach, w których korzystanie z internetu na telefonie wyglądało zupełnie inaczej niż dzisiaj.
Idea była atrakcyjna. Legalna muzyka za niewielkie pieniądze, duża baza utworów, silna marka telekomunikacyjna i znaczące wsparcie marketingowe, w tym kampania telewizyjna.
Problemem okazało się doświadczenie użytkownika.
Zasady korzystania z usługi, pakiety, punkty i sposób uzyskiwania dostępu do muzyki były skomplikowane. Na ówczesnych telefonach cała ścieżka była dodatkowo mało intuicyjna.
Z mojej perspektywy był to przykład sytuacji, w której atrakcyjny pomysł i znaczące inwestycje marketingowe nie przekładały się na zainteresowanie i korzystanie z produktu w oczekiwanej skali.
Można było coraz lepiej komunikować korzyści, docierać do większej liczby odbiorców i optymalizować kampanie.
Ale nie dało się reklamą usunąć wszystkich trudności, które użytkownik napotykał po drodze.
Ta historia wraca do mnie, gdy widzę firmy inwestujące duże pieniądze w customer acquisition, a jednocześnie niedostatecznie dbające o onboarding, customer experience czy prostotę oferty.
Zanim zwiększymy budżet na pozyskiwanie klientów, warto sprawdzić, co dzieje się z nimi po kliknięciu reklamy.
Czy rozumieją produkt? Czy łatwo mogą zacząć z niego korzystać? Czy szybko doświadczają obiecanej wartości?
Bo najdroższy marketing to często ten, który skutecznie przyprowadza klientów do produktu, z którego nie chcą korzystać.
3. Można mieć klientów z całego świata i nadal nie być gotowym na globalny biznes
To prawdopodobnie jedna z ważniejszych lekcji, jakie wyniosłem z FreshMaila.
Kiedy dobrze rozwinęliśmy się w Polsce, naturalnym kolejnym krokiem wydawała się ekspansja zagraniczna.
Mieliśmy działający produkt, doświadczenie i ambicje. Zainteresowanie przychodziło także spoza Polski.
Problem nie polegał więc wyłącznie na tym, jak dotrzeć do klientów na kolejnych rynkach.
Nie doceniliśmy natomiast skali zupełnie innych wyzwań, które pojawiły się wraz z międzynarodowym zainteresowaniem usługą.
Jednym z nich byli spamerzy.
Platforma do email marketingu jest szczególnie wrażliwa na nadużycia. Nieuczciwi użytkownicy próbujący wykorzystywać ją do wysyłki spamu mogą zaszkodzić całemu ekosystemowi i reputacji usługi.
Musieliśmy coraz więcej zasobów przeznaczać na zabezpieczenia, wykrywanie nadużyć, uszczelnianie systemu i budowanie procesów compliance.
Do tego dochodził rosnący dług technologiczny.
Produkt rozwijany przez lata na istniejącej architekturze stawał się coraz trudniejszy do szybkiej rozbudowy. Każda kolejna zmiana wymagała coraz więcej wysiłku.
Zamiast koncentrować się na rozwoju nowych funkcjonalności i skalowaniu biznesu, znaczną część energii przeznaczaliśmy na utrzymanie i zabezpieczanie tego, co już zbudowaliśmy.
Z perspektywy czasu uważam, że powinniśmy byli wcześniej podjąć znacznie trudniejszą decyzję: równolegle rozpocząć budowanie nowej generacji produktu, opartej na nowocześniejszej technologii.
To oczywiście łatwo powiedzieć po latach. Kiedy masz działającą firmę, tysiące klientów i stale rosnące oczekiwania, decyzja o inwestowaniu w nowy produkt zamiast dalszego rozwijania istniejącego nie jest prosta.
Nie udało nam się jednak wyskalować FreshMaila globalnie tak, jak zakładaliśmy.
I właśnie dlatego uważam tę historię za tak ważną.
Pokazuje, że ograniczeniem wzrostu wcale nie musi być marketing ani brak zainteresowania rynku.
Czasami firma potrafi już pozyskiwać klientów, których nie jest w stanie efektywnie obsłużyć na odpowiednio dużą skalę.
Marketing może przyspieszyć wzrost biznesu. Ale nie powinien przyspieszać go bardziej, niż pozwalają na to produkt, technologia i organizacja.
4. Pozyskanie klienta to dopiero początek
Praca nad rozwojem FreshMaila zmieniła też moje podejście do mierzenia skuteczności marketingu.
W tradycyjnym podejściu łatwo skupić się na liczbie leadów, rejestracji, koszcie kliknięcia czy koszcie pozyskania klienta.
To ważne metryki, ale pokazują tylko fragment rzeczywistości.
W SaaS musisz interesować się także tym, ilu użytkowników rzeczywiście zaczyna korzystać z produktu, ilu przechodzi na płatne pakiety, jak długo zostają i ile wartości generują w całym okresie współpracy.
Można przecież mieć kampanię pozyskującą tysiące tanich rejestracji, z których niewiele wynika.
Można również pozyskiwać droższych klientów, którzy zostają na lata, rozwijają swoje konta i przynoszą znacznie większą wartość.
Patrząc wyłącznie na koszt pozyskania, można dojść do całkowicie błędnych wniosków.
Dlatego uważam, że marketing, sprzedaż i produkt nie mogą działać jak trzy niezależne organizacje, z których każda optymalizuje własne wskaźniki.
Powinny współpracować wokół wspólnych celów biznesowych.
Marketing może świetnie realizować swój plan, a firma jako całość nadal nie rosnąć tak, jak powinna.
To często sygnał, że mierzymy skuteczność działów, zamiast skuteczności całego mechanizmu wzrostu.
5. Wraz ze wzrostem firmy trzeba zmieniać sposób jej działania, a nie tylko zatrudniać kolejnych ludzi
Skalowanie Opcomu i FreshMaila nauczyło mnie, że organizacja, która świetnie działa przy dziesięciu osobach, niekoniecznie będzie równie skuteczna przy pięćdziesięciu.
Na początku wiele rzeczy dzieje się naturalnie. Founder zna wszystkich klientów, angażuje się w sprzedaż, produkt i marketing. Ludzie siedzą blisko siebie, komunikacja jest bezpośrednia, a decyzje zapadają szybko.
Z czasem pojawiają się kolejne zespoły, specjalizacje, procesy i struktury. Firma rośnie, ale paradoksalnie może zacząć działać coraz wolniej.
We FreshMailu postanowiliśmy zmierzyć się z tym wyzwaniem, wdrażając metodyki Agile.
Zaczęliśmy od Scruma w dziale IT. Z czasem dostrzegliśmy jednak, że zasady zwinnego zarządzania mogą przynieść równie dużo korzyści poza zespołami programistycznymi.
Zaczęliśmy więc adaptować je do potrzeb marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Każdy zespół miał własne tablice Kanban, regularne spotkania i dostosowane do swojej specyfiki sposoby planowania oraz organizacji pracy.
Nie chodziło o mechaniczne kopiowanie Scruma z IT do innych działów. Chodziło o przejrzystość zadań, lepszą komunikację, samodzielne ustalanie sposobu realizacji celów i szybsze reagowanie na zmiany.
I to rzeczywiście działało.
Zespoły zyskiwały większą samodzielność, praca stawała się bardziej uporządkowana, procesy przebiegały płynniej, a ludzie mieli większą satysfakcję z tego, co robią.
Poszliśmy też krok dalej, wdrażając zasady Agile na poziomie całej organizacji. Chcieliśmy przełamywać silosy między działami, usprawniać współpracę i budować firmę, która potrafi w coraz większym stopniu organizować się samodzielnie, bez konieczności zatwierdzania każdej decyzji przez kierownictwo.
To doświadczenie zmieniło moje spojrzenie na rolę lidera.
Dobry lider nie powinien być wąskim gardłem organizacji. Powinien tworzyć warunki, w których ludzie wiedzą, dokąd zmierzają, rozumieją swoje priorytety i potrafią samodzielnie podejmować właściwe decyzje.
Dotyczy to również marketingu.
Dobry CMO nie musi być najlepszym specjalistą od każdej platformy reklamowej. Powinien natomiast rozumieć biznes, wiedzieć, jakich kompetencji firma potrzebuje, umieć połączyć ludzi wokół wspólnych celów i stworzyć sposób pracy, który pozwala skutecznie je realizować.
Czasem największą wartością nie jest zatrudnienie kolejnych specjalistów ani uruchomienie nowych inicjatyw.
Jest nią takie uporządkowanie organizacji, żeby ludzie, których już mamy, mogli osiągać więcej - przy mniejszej liczbie spotkań, nieporozumień i zbędnej pracy.
6. Marketing warto oceniać również oczami inwestora
Po zakończeniu operacyjnej roli we FreshMailu zacząłem więcej czasu poświęcać inwestycjom i analizowaniu nowych przedsięwzięć biznesowych.
To doświadczenie jeszcze mocniej zmieniło moje spojrzenie na marketing.
Jako inwestor patrzysz na biznes przez pryzmat skalowalności, ryzyka, rentowności, efektywności kapitału i długoterminowego tworzenia wartości.
Podobnie warto patrzeć na decyzje marketingowe.
Nie chodzi o to, żeby zawsze wydawać mniej. Czasem zwiększenie budżetu jest najlepszą możliwą decyzją. Ale powinno wynikać ze zrozumienia, w jaki sposób dodatkowe środki przełożą się na rozwój firmy.
Nie każda szansa wzrostu zasługuje na inwestycję.
Nie każdy kanał trzeba rozwijać.
Nie każdy problem wymaga zatrudnienia kolejnej osoby lub agencji.
Najpierw warto odpowiedzieć na pytanie, gdzie rzeczywiście znajduje się największe ograniczenie wzrostu biznesu.
Być może jest nim zbyt mała liczba potencjalnych klientów.
A być może produkt, proces sprzedaży, retencja, struktura kosztów albo technologia, która przestała nadążać za ambicjami firmy.
Wszystkie te obszary mają znaczenie dla marketingu, nawet jeśli formalnie nie należą do działu marketingu.
Od czego zacząłbym dzisiaj?
Gdybym dziś miał wejść do rozwijającej się firmy i pomóc jej przyspieszyć wzrost, nie zaczynałbym od audytu reklam Google Ads ani analizy aktywności w social mediach.
Najpierw chciałbym znaleźć odpowiedzi na kilka podstawowych pytań.
Dlaczego klienci wybierają właśnie tę firmę? Czy ma rzeczywistą przewagę konkurencyjną, czy jedynie uważa, że ją ma?
Którzy klienci tworzą największą wartość? Nie chodzi tylko o przychód z pierwszej transakcji, lecz o rentowność i potencjał długoterminowej współpracy.
Gdzie znajduje się największe ograniczenie wzrostu? W liczbie leadów, procesie sprzedaży, ofercie, produkcie, retencji czy możliwościach organizacji?
Które działania rzeczywiście przynoszą rezultaty? A które kontynuujemy wyłącznie dlatego, że robiliśmy je od lat?
Kto odpowiada za cały proces wzrostu? Czy marketing, sprzedaż i produkt realizują wspólne cele, czy każdy dział optymalizuje własny fragment biznesu?
Dopiero na tej podstawie można zdecydować, czy firma potrzebuje większego budżetu reklamowego, lepszego pozycjonowania, nowej strategii go-to-market, rozbudowy zespołu czy zupełnie innego podejścia.
Kolejność tych decyzji ma ogromne znaczenie.
Marketing ma budować wartość firmy, a nie tylko realizować kampanie
Przez ponad 20 lat miałem okazję współtworzyć kilka bardzo różnych biznesów.
Opcom rozwinął się do około 60-osobowej agencji, którą w 2018 roku sprzedaliśmy Grupie V&P. Interaktywnie.com, serwis poświęcony marketingowi i biznesowi internetowemu, zostało przejęte przez Money.pl. FreshMail z kolei rozwinęliśmy od pomysłu do najbardziej rozpoznawalnych polskich platform email marketingowych, przejętej w 2021 roku przez Vercom SA.
Każda z tych firm działała w innym modelu i na innym rynku.
Każda nauczyła mnie też czegoś innego.
Agencja pokazała mi siłę strategii, marki i kreatywności. FreshMail nauczył mnie myśleć o marketingu jako części produktu, sprzedaży i całego modelu biznesowego. Doświadczenia inwestorskie pozwoliły jeszcze mocniej spojrzeć na efektywność wykorzystania kapitału.
Ale chyba najważniejszą lekcją jest to, że nie ma jednego uniwersalnego przepisu na wzrost.
To, co działa w firmie na wczesnym etapie, może przestać działać po kilku latach. Coś, co świetnie sprawdza się na rynku lokalnym, niekoniecznie sprawdzi się globalnie. A większy budżet nie pomoże, jeśli ograniczenie znajduje się w zupełnie innym miejscu.
Dzisiaj właśnie tak staram się patrzeć na marketing: nie przez pryzmat pojedynczych kampanii czy kanałów, ale przez jego wpływ na rozwój całego biznesu.
Bo najlepszy marketing nie polega na tym, żeby firma robiła więcej marketingu. Polega na tym, żeby dzięki właściwym decyzjom stawała się silniejsza, bardziej konkurencyjna i bardziej wartościowa.
