Pada decyzja, że firma potrzebuje strategii marketingowej. W kalendarzu pojawia się jeden warsztat, cztery godziny, sala i flipchart. Przychodzi zarząd, ktoś od produktu, ktoś z marketingu. Rozmowa dość szybko schodzi na to, jak chcielibyśmy być postrzegani, czego nam brakuje wobec konkurencji i co powinniśmy wreszcie zacząć komunikować. Powstaje lista życzeń spisana ładnym językiem, a do tego termin na dokument.
Dokument potem powstaje. Bywa nawet estetyczny. Po kwartale okazuje się, że nic z niego nie wynika, bo nie odpowiada na żadne pytanie, które klient realnie zadaje przed podpisaniem umowy.
Kłopotem nie jest ani warsztat, ani ludzie, którzy na nim siedzą. Kłopotem jest kolejność. Zaczęliśmy od wniosków, nie mając materiału, z którego cokolwiek dałoby się wyciągnąć.
Marketing nie ma tej wiedzy i mieć jej nie może
Marketing nie sprzedaje. Nie siedzi na spotkaniach wdrożeniowych, nie odbiera telefonu od klienta, któremu coś nie zadziałało, nie czyta pytań przysyłanych do przetargu na trzy dni przed terminem. Jeśli więc ma zbudować strategię wyłącznie z tego, co widzi ze swojego biurka, zostaje mu research rynkowy, raporty branżowe i własna intuicja. Z takiego zestawu wychodzi opowieść, która brzmi sensownie na slajdzie i rozsypuje się przy pierwszym kontakcie z klientem.
Skala tego odcięcia jest większa, niż się wydaje. Z badań Gartnera wynika, że nabywca w B2B spędza jedynie około 17 procent czasu całego procesu zakupowego na spotkaniach z dostawcami, a ten czas dzieli jeszcze między wszystkich rozważanych. Na pojedynczego handlowca przypada więc pięć, może sześć procent. Cała reszta decyzji zapada poza naszym zasięgiem, w rozmowach, których nie słyszymy.
To znaczy, że każdy okruch bezpośredniego kontaktu z klientem jest w firmie zasobem rzadkim. I że ten zasób prawie w całości leży poza marketingiem.
Forrester zapytał marketerów produktowych, z iloma nabywcami rozmawiali przez ostatnie pół roku. W Europie czterdzieści procent odpowiedziało, że z mniej niż dziesięcioma. Rekomendacja z tego samego badania brzmi: od ośmiu do szesnastu godzin miesięcznie na rozmowy z kupującymi. Różnica między jednym a drugim bierze się z tego, czy ktoś w firmie uznał takie rozmowy za pracę, czy za miły dodatek na czas, który akurat zostanie.
Sprzedaż wie co innego, niż nam się wydaje
Najciekawsze jest to, co się dzieje, gdy wiedzę z organizacji faktycznie się wyciągnie. Rzadko potwierdza ona to, w co firma wierzyła.
Clozd, firma zajmująca się analizami wygranych i przegranych postępowań, zestawił powody porażek zapisane przez handlowców w systemie z powodami, które podawali sami kupujący. Zgodność wyszła na poziomie piętnastu procent. Innymi słowy w ponad ośmiu przypadkach na dziesięć firma tłumaczy sobie przegraną inaczej, niż wyglądała ona z drugiej strony stołu.
Jeśli budujemy strategię na takich zapisach, budujemy ją na cudzych domysłach i własnych uprzedzeniach. „Przegraliśmy ceną" bywa najwygodniejszym wytłumaczeniem, bo nie wymaga od nikogo zmiany zachowania.
Ta sama praktyka, prowadzona rzetelnie, potrafi zmienić wyniki. Gartner podaje, że konsekwentne analizy wygranych i przegranych przekładają się na poprawę skuteczności ofertowania sięgającą pięćdziesięciu procent, a w danych Clozd sześćdziesiąt trzy procent firm prowadzących taki program odnotowało wzrost wskaźnika wygranych. Powód jest prozaiczny: firma przestaje zgadywać i zaczyna pytać.
Gdzie ta wiedza naprawdę leży
W każdej firmie, która sprzedaje cokolwiek trudniejszego od pudełka, istnieje kilka miejsc, w których wiedza o kliencie gromadzi się sama i nikt jej nie zbiera.
Handlowcy słyszą pytania, które wracają w każdej rozmowie. Wiedzą, w którym momencie klient milknie, o co pyta drugi raz, czego nie rozumie z oferty. Znają też zdania, po których wiadomo, że kontrakt się nie wydarzy.
Client service i wdrożenia wiedzą, co klient obiecywał sobie po podpisaniu umowy, a co dostał. Rozbieżność między jednym a drugim to gotowy materiał na komunikację, zwykle bardziej wiarygodny niż wszystko, co wymyśli agencja.
Zespół, który przygotowuje oferty przetargowe, ma coś, czego nie da się kupić w żadnym raporcie: listę pytań, które klienci zadają na piśmie. To jest bezpośredni zapis tego, co ich niepokoi, i to sformułowany ich własnym językiem.
Wsparcie i reklamacje znają obiekcje w wersji nieocenzurowanej, już po transakcji, gdy klient nie musi być uprzejmy.
Żadne z tych miejsc nie raportuje swoich obserwacji marketingowi, bo taka prośba nigdy do nich nie dotarła. Jeżeli już padła, to raz, przy okazji warsztatu.
Jak to wyciągnąć, nie zatrzymując firmy
Wystarczy rytm i kilka nawyków, które da się wprowadzić w miesiąc. Wielki projekt badawczy ani budżet na agencję są tu zbędne.
Zacznij od rozmów wewnątrz. Godzina z każdym handlowcem, osobno, nagrywana za zgodą. Jedno pytanie robi za całą resztę: opowiedz mi o trzech ostatnich postępowaniach, które prowadziłeś, od pierwszego kontaktu do decyzji. Prosisz o przebieg wydarzeń, z datami i z tym, kto po stronie klienta co powiedział.
Przeczytaj pytania z ostatnich dziesięciu przetargów i wypisz je do jednego arkusza. Powtórzenia zobaczysz po kwadransie i to one są mapą realnych wątpliwości rynku, a nie to, co wyszło z burzy mózgów.
Wróć do klientów, którzy odpadli. Rozmowa po przegranej jest niewygodna, ale to jedyny moment, w którym ktoś powie wprost, co przeważyło. Wystarczy kilkanaście takich rozmów w roku, prowadzonych przez kogoś, kto nie prowadził tego postępowania, żeby zobaczyć wzór.
Wpisz to w kalendarz na stałe. Kwadrans marketingu na cotygodniowym spotkaniu sprzedaży robi więcej niż kwartalny warsztat, bo obserwacje trafiają na stół świeże, a nie odtwarzane z pamięci po trzech miesiącach.
Dopiero teraz warsztat ma sens
Kiedy na spotkanie strategiczne wchodzi się z zapisem trzydziestu rozmów, listą powtarzających się pytań z przetargów i uczciwym zestawieniem powodów przegranych, rozmowa wygląda inaczej. Zamiast ustalać, jak chcielibyśmy być postrzegani, rozstrzyga się, na które z rozpoznanych wątpliwości odpowiadamy w pierwszej kolejności i czym.
Strategia przestaje być deklaracją, a staje się wnioskiem. Ma źródło, więc da się ją obronić przed zarządem inaczej niż siłą przekonania, a za pół roku da się sprawdzić, czy założenie było trafne.
Warsztat nadal jest potrzebny. Jego miejsce jest jednak na końcu tej drogi.
Co z tego wynika dla firmy
Jeżeli oczekujesz od marketingu strategii, a jednocześnie nie dajesz mu dostępu do ludzi, którzy rozmawiają z klientami, to zamawiasz wróżenie i płacisz za nie jak za doradztwo. Marketing to zrobi, bo został o to poproszony. Powstanie dokument, powstaną materiały, zmieni się kolorystyka i hasło. Zmiana dla samej zmiany, bez żadnego przełożenia na to, czy klientowi łatwiej podjąć decyzję.
Wiedza potrzebna do dobrej strategii już jest w Twojej firmie. Siedzi w głowach kilkunastu osób, które codziennie rozmawiają z rynkiem, i nikt nigdy nie poprosił ich, żeby ją opowiedziały.
Źródła
- Gartner, The B2B Buying Journey: udział czasu, jaki nabywca poświęca na spotkania z dostawcami.
- Forrester, European Portfolio Marketers Can Boost Performance By Talking To More Buyers: liczba rozmów z nabywcami i rekomendowany wymiar godzin.
- Clozd, Win-Loss Analysis Guide: zgodność powodów przegranej podawanych przez handlowców i przez kupujących, wyniki programów analizy wygranych i przegranych.
