Firma ma dwadzieścia kilka osób. Klientów nie brakuje. Ludzie znają swoją robotę. A mimo to wraz ze wzrostem coraz więcej spraw zaczyna wracać do Ciebie: wyceny, wyjątki, pytania o status i decyzje, które przez lata naturalnie zostawały po Twojej stronie.
To nie musi oznaczać, że firma jest źle zarządzana. Najczęściej oznacza po prostu, że sposób pracy, który świetnie działał przy ośmiu czy dwunastu osobach, zaczyna być za ciasny przy dwudziestu pięciu.
Być może nie nazywasz tego „operacjami”, „operating modelem” ani „fractional COO”. Mówisz raczej: „wszystko przechodzi przeze mnie”, „nie mogę wyjechać”, „każde zlecenie wygląda inaczej” albo „wdrożyliśmy system, ale dalej pracujemy w Excelu”. I to są wystarczająco dobre punkty startu.
Właśnie tutaj praca fractional COO w firmie właścicielskiej zaczyna różnić się od tej samej roli w typowym scale-upie. Nie zakresem odpowiedzialności, lecz sposobem wejścia do firmy, językiem rozmowy i tym, po czym wspólnie poznajecie, że zmiana ma wartość.
W scale-upie rozmowa może zaczynać się od skalowania organizacji, KPI, odpowiedzialności między funkcjami albo zmiany modelu operacyjnego. U Ciebie może zacząć się od zdania: „wyceny stoją u mnie po trzy dni”. To nie jest mniej dojrzały punkt startu. Jest po prostu bliższy codziennej pracy.
Inne tempo, inny język, inny sposób oceny efektu. Właściciel firmy 25-osobowej nie musi kupować samej etykiety „strategii operacyjnej”. Najpierw chce zobaczyć, że konkretny zator da się naprawdę usunąć, a szerszy plan ma sens wtedy, gdy wynika z dobrze poznanej firmy.
Najpierw: czym właściwie zajmuje się dyrektor operacyjny
Nazw jest kilka, więc łatwo się pogubić.
Dyrektor operacyjny odpowiada za to, jak firma wykonuje swoją robotę: jak zlecenie przechodzi od pierwszego kontaktu z klientem do realizacji i rozliczenia, kto przejmuje je na kolejnych etapach, gdzie praca czeka, które decyzje wymagają Twojego udziału, jak długo trwa wycena i gdzie informacje są przepisywane.
Nie chodzi więc o „zarządzanie wszystkim”. Chodzi o zbudowanie takiego sposobu pracy, żeby firma wykonywała powtarzalne działania możliwie przewidywalnie również wtedy, gdy nie pilnujesz każdego etapu osobiście.
W dużych organizacjach robi to zazwyczaj etatowy COO albo dyrektor operacyjny. W modelu fractional tę samą funkcję wykonuje się w mniejszym wymiarze, najczęściej kilka dni w miesiącu lub około jednego do dwóch dni tygodniowo. Interim manager jest bliskim krewnym tego modelu, ale zwykle wchodzi intensywniej i na określony okres przejściowy.
A w firmie zatrudniającej dwadzieścia czy trzydzieści osób? Bardzo często dużą część tej pracy wykonujesz dziś Ty, bo tak naturalnie rozwijała się firma. Tylko nikt nie nazywa tego osobną funkcją i trudno znaleźć na nią oddzielny czas w kalendarzu.
Dyrektor operacyjny nie jest potrzebny dopiero wtedy, gdy firma staje się duża. Potrzeba tej funkcji może pojawić się wcześniej, gdy liczba zależności w firmie rośnie szybciej niż czas osoby, która dotąd skutecznie spinała je osobiście.
„Moja firma nie jest scale-upem”
To częste skojarzenie, bo słowo „scale-up” mocno przykleiło się do startupów technologicznych. Jeżeli prowadzisz firmę instalacyjną, serwisową czy techniczną, możesz w ogóle nie używać tego słowa i nie ma takiej potrzeby.
OECD definiuje scalera przez tempo wzrostu, a nie przez branżę. W przyjętej przez OECD definicji firma zatrudnia co najmniej dziesięć osób i przez trzy kolejne lata zwiększa zatrudnienie lub obrót średnio o co najmniej 10% rocznie.
Dlatego firma instalacyjna, techniczna czy usługowa zatrudniająca dwadzieścia pięć osób również może spełniać definicję scalera. OECD zwraca też uwagę, że scalerzy występują w wielu branżach i nie są wyłącznie domeną młodych spółek technologicznych.
Dla praktyki operacyjnej ciekawsze jest inne rozróżnienie: między firmą właścicielską, która przez lata rosła organicznie wokół doświadczenia właściciela i zespołu, a organizacją, w której formalne role, metryki i struktura zarządcza pojawiły się wcześniej.
I właśnie dlatego operacje w tych dwóch środowiskach porządkuje się trochę inaczej.
Co naprawdę różni tę pracę od scale-upu
Różnica nie polega na tym, że w scale-upie operacje są „bardziej profesjonalne”, a u Ciebie „chałupnicze”. Punkt startu jest po prostu inny. W mojej praktyce trzy różnice wracają szczególnie często: tempo, język i sposób oceny pierwszego efektu.
Inne tempo
W firmie właścicielskiej często warto zacząć od jednego konkretnego obszaru. Nie dlatego, że nie potrzebujesz szerszego planu, ale dlatego, że jego wartość najłatwiej ocenić na realnej zmianie: oferta wychodzi szybciej, zlecenie przestaje wracać po każdą decyzję albo pracownik nie musi przepisywać danych między trzema miejscami. W scale-upie można częściej zacząć od szerszej architektury operacyjnej; tutaj konkretny efekt daje wspólny punkt odniesienia do rozmowy o całości.
Inny język
Nie musisz opisywać potrzeby językiem zarządzania. Możesz powiedzieć: „każda wycena przechodzi przeze mnie”, „nie wiem, kto ma teraz zlecenie”, „ludzie ciągle o coś pytają”. To nie brak kompetencji ani ambicji. To język osoby, która zna firmę od środka i widzi problem po jego skutkach. Rolą osoby operacyjnej jest przełożyć ten objaw na problem systemowy, bez wymagania, żebyś najpierw nauczył się naszego słownika.
Inny sposób oceny efektu
W firmie tej wielkości wartość współpracy najłatwiej ocenić po tym, czy coś rzeczywiście działa inaczej. „Wycena wychodzi bez mojego udziału” albo „mogę wyjechać na tydzień i nic nie staje” to pełnoprawne kryteria sukcesu. W scale-upie ten sam efekt częściej opisze się zmianą KPI; u Ciebie może być równie dobrze widoczny w normalnym tygodniu pracy.
W firmie 25-osobowej wartość fractional COO najłatwiej pokazać na konkretnym zatorze: znaleźć jego źródło, usunąć je i zostawić sposób pracy, który działa dalej. Strategia operacyjna nadal ma znaczenie, ale częściej staje się wynikiem dobrego zrozumienia firmy niż pierwszym produktem, od którego zaczyna się rozmowę.
Sześć wątpliwości, które słyszę najczęściej od właścicieli firm tej wielkości
1. „U mnie wszystko i tak przechodzi przeze mnie”
Właśnie dlatego warto się temu przyjrzeć.
Jeżeli większość ważnych decyzji nadal przechodzi przez Ciebie, nie musi to świadczyć o złym delegowaniu. Najczęściej jest naturalnym efektem tego, jak firma rosła i kto przez lata brał odpowiedzialność za najważniejsze sprawy.
Na początku to Ty sprzedawałeś, wyceniałeś, zatrudniałeś, rozwiązywałeś reklamacje i podejmowałeś decyzje zakupowe. Potem pojawili się pracownicy, ale część decyzji została przy Tobie, bo przez długi czas właśnie tak było najszybciej i najbezpieczniej.
Po kilku latach firma może mieć trzydzieści osób i nadal działać według zasady: „zapytaj właściciela”. Na wcześniejszym etapie taki model mógł być bardzo skuteczny. Wraz ze wzrostem może jednak zacząć tworzyć kolejkę do Twojej decyzji.
Dla osoby z zewnątrz to nie sygnał, że firma „nie jest gotowa”, tylko cenna informacja o punkcie startu. Trzeba wspólnie ustalić, które decyzje rzeczywiście wymagają Twojego doświadczenia, a które można bezpiecznie opisać regułą.
Nie chodzi o odbieranie Ci kontroli. Chodzi o ustalenie, gdzie Twoja osobista decyzja naprawdę wnosi wartość, a gdzie możesz zachować kontrolę dzięki wcześniej uzgodnionej zasadzie zamiast osobistego zatwierdzania każdej sprawy.
W scale-upie fractional COO częściej wchodzi między istniejących liderów funkcji. W firmie 25-osobowej pierwszym zadaniem może być dużo prostsze pytanie: które decyzje naprawdę muszą kończyć się na Twoim biurku, a które tylko kończą się tam z przyzwyczajenia?
2. „My nic nie mierzymy. U nas nie ma danych”
Zwykle są. Po prostu nie zawsze są zebrane w jednym miejscu ani połączone z konkretnym procesem.
Dane są w mailach, fakturach, kalendarzach, Excelach, programie księgowym, historii ofert, wiadomościach, systemie magazynowym i notatkach pracowników.
Problemem nie jest więc zawsze brak danych. Problemem jest to, że nie tworzą jednego obrazu działania firmy, na podstawie którego możesz podejmować decyzje.
Możesz mieć tysiące zapisanych informacji i nadal nie mieć łatwego dostępu do odpowiedzi na proste pytania: ile trwa przygotowanie wyceny? Jak długo zlecenie czeka między etapami? Które poprawki pojawiają się najczęściej? Ile razy pracownik przepisuje tę samą informację? Które sprawy wracają do Ciebie?
PARP zwraca uwagę, że w wielu MŚP wiedza o klientach nadal jest przechowywana w arkuszach, notatnikach i skrzynkach mailowych. Według danych przytaczanych przez PARP z CRM aktywnie korzysta 2,3% mikroprzedsiębiorstw i 8,7% małych firm.
Nie oznacza to oczywiście, że firmy bez CRM „nie mają systemów”. Pokazuje natomiast, że rozproszenie informacji jest częstym punktem startu, a nie czymś, czego trzeba się wstydzić.
Pierwszym krokiem nie musi więc być wdrożenie nowego programu. Często lepiej wybrać jeden proces i zacząć zapisywać: kiedy się rozpoczął, kiedy przeszedł dalej, kto go przejął i gdzie czekał.
Dopiero wtedy zaczyna być widać, co naprawdę wymaga poprawy.
W scale-upie punktem startu bywają dashboardy i istniejące metryki. U Ciebie punktem startu może być Excel, skrzynka mailowa i trzy osoby, które dokładnie wiedzą, jak naprawdę wygląda proces. To wystarczy, żeby zacząć.
3. „U mnie nikt nie ma formalnie przypisanych obowiązków”
To częsty model w firmach, które rosły organicznie, i sam w sobie nie przeszkadza w porządkowaniu operacji.
Jeżeli role nie powstawały na podstawie schematu organizacyjnego, zwykle powstawały historycznie, wraz z firmą.
Ktoś zaczął robić wyceny, bo robił je dobrze. Ktoś przejął zamówienia materiałów, bo zna dostawców. Ktoś pilnuje terminów, bo ma najlepszą pamięć.
Przez lata taki układ może działać bardzo dobrze. Wraz ze wzrostem coraz trudniej jednak skalować wiedzę i odpowiedzialność wyłącznie przez nieformalne ustalenia.
Wraz ze wzrostem coraz ważniejsza staje się różnica między „Kasia zawsze tego pilnuje” a „Kasia odpowiada za ten etap procesu, ma określone informacje wejściowe, podejmuje określone decyzje i przekazuje sprawę dalej według ustalonej zasady”.
Pierwsza wersja działa dzięki człowiekowi. Druga dzięki człowiekowi i systemowi pracy.
Jedną z pierwszych rzeczy może być więc nie optymalizacja samego procesu, lecz jasne określenie jego właściciela. Nie nowego stanowiska. Nie kolejnego dyrektora. Tylko osoby, która wie: „ten fragment działania firmy jest mój”, i ma od Ciebie mandat, żeby naprawdę go prowadzić.
W scale-upie process owner często już istnieje. W firmie 25-osobowej trzeba czasem dopiero zamienić „Kasia zawsze tego pilnuje” w świadomą odpowiedzialność, która nie znika, gdy Kasia idzie na urlop.
4. „Moi ludzie pracują tu od dwudziestu lat. Czy będą chcieli zmieniać sposób pracy?”
To nie musi być wada. Długi staż zespołu może być jedną z największych przewag całego projektu.
Ludzie, którzy wykonują tę samą pracę od kilkunastu lat, znają rzeczy, których nie ma w żadnym systemie i których osoba z zewnątrz nie odtworzy z samego Excela.
Wie, który klient zawsze zmienia zamówienie, której informacji handlowcy regularnie zapominają zebrać, gdzie pojawiają się błędy, który etap formalnie trwa godzinę, ale w praktyce trzy dni i dlaczego kiedyś wprowadzono dziwną regułę, której dziś nikt już nie rozumie.
Najmniej skuteczny start wygląda tak: „przyszedłem wam powiedzieć, jak macie pracować”. Znacznie lepszy: „pokażcie mi, jak naprawdę wykonujecie tę robotę i dlaczego robicie to właśnie tak”.
Opór często nie wynika z niechęci do poprawy. Wynika z niechęci do sytuacji, w której ktoś z zewnątrz po dwóch godzinach zachowuje się tak, jakby znał firmę lepiej niż ludzie pracujący w niej od piętnastu lat. To zrozumiała reakcja.
Ich wiedza jest częścią rozwiązania.
W scale-upie opór może wynikać ze zmęczenia kolejną reorganizacją. W firmie właścicielskiej równie ważne jest uszanowanie wiedzy ludzi, którzy zbudowali obecny sposób pracy. Najlepsze usprawnienia często powstają właśnie z tej wiedzy. Rolą osoby z zewnątrz jest ją wydobyć, uporządkować i pomóc zamienić w rozwiązanie.
5. „Nie mam jednego KPI, który pokaże, że się udało”
Nie potrzebujesz jednego idealnego KPI ani pomiaru z dokładnością do drugiego miejsca po przecinku.
Czasami wystarczy jedno bardzo konkretne zdanie: „mogę wyjechać na tydzień i firma działa normalnie”, „oferta może wyjść do klienta bez mojego zatwierdzenia” albo „nowy pracownik potrafi przejąć zlecenie bez siedzenia dwa tygodnie obok mnie”.
Takie kryteria bywają bardziej użyteczne niż ogólne hasło „zwiększenie efektywności operacyjnej”, bo Ty i zespół od razu wiecie, co ma się zmienić.
Jeżeli duża część wiedzy, relacji, decyzji i wyjątków istnieje wyłącznie w Twojej głowie, firma jest po prostu bardziej zależna od Twojej dostępności. To realne ryzyko biznesowe, ale też obszar, który można stopniowo zmniejszać.
W kontekście sukcesji lub sprzedaży biznesu zależność od kluczowej osoby jest jednym z czynników, które mogą interesować drugą stronę.
Dlatego zmniejszanie zależności firmy od jednej osoby nie jest wyłącznie próbą zapewnienia Ci spokojniejszego urlopu. Buduje bardziej samodzielną organizację i lepiej rozkłada odpowiedzialność.
W scale-upie sukces tej pracy częściej pokaże dashboard. W firmie 25-osobowej równie dobrym miernikiem może być zdanie: „od dwóch tygodni żadna standardowa wycena nie trafiła do mnie”.
6. „Próbowaliśmy już różnych rzeczy i efekt był mniejszy, niż oczekiwaliśmy”
To bardzo racjonalna wątpliwość, szczególnie jeśli firma ma już za sobą kilka inwestycji w zmianę.
W firmach, z którymi pracuję, często widzę podobną sekwencję, choć nie jest to uniwersalny schemat całego rynku.
Często pierwszym krokiem jest inwestycja w sprzedaż lub marketing, co jest logiczne: przychód jest widoczny i stosunkowo łatwy do zmierzenia. Jeśli jednak ograniczenie leży dalej w procesie, większa liczba zapytań nie usuwa zatoru. Sprawia jedynie, że szybciej go widać.
Później często pojawia się system: CRM, ERP, aplikacja, automatyzacja.
Narzędzie może być dobre, a decyzja o jego zakupie w pełni uzasadniona. Problem pojawia się dopiero wtedy, kiedy nowy system zostaje postawiony obok starego sposobu pracy, zamiast realnie go uprościć. Ludzie nadal wykonują pracę w mailu i Excelu, a potem dodatkowo uzupełniają system.
Wtedy zamiast spodziewanego uproszczenia może pojawić się kolejny krok do wykonania.
CRM nie naprawia procesu sam z siebie. Może natomiast bardzo sprawnie utrwalić sposób pracy, który już istnieje, dobry albo zły.
Dlatego przed zakupem kolejnego narzędzia warto odpowiedzieć na prostsze pytanie: jak ta praca powinna przebiegać? Kto zaczyna? Co musi wiedzieć? Co przekazuje dalej? Kto podejmuje decyzję? Co kończy proces?
Dopiero potem technologia zaczyna pomagać.
W mojej praktyce skuteczniejsza okazuje się często kolejność: najpierw mały, widoczny efekt, potem rozmowa o większej przebudowie.
Jeżeli wcześniej inwestowałeś już w zmianę, naturalne jest, że większą wagę ma dowód działania niż kolejna prezentacja. Mały, dobrze domknięty efekt daje podstawę do rozmowy o większej zmianie.
Zaufanie najlepiej odbudowuje nie większa obietnica, lecz mniejszy problem rozwiązany do końca.
Co realnie możesz z tego mieć
Wartość takiej współpracy najłatwiej ocenić po rzeczach, które da się zauważyć w normalnym tygodniu pracy.
Wycena wychodzi z firmy bez Twojego udziału
Nie dlatego, że ktoś nagle zaczyna myśleć dokładnie jak Ty. Część Twojego sposobu podejmowania decyzji można zamienić w regułę, formularz, cennik, konfigurator, procedurę albo narzędzie.
Nie zawsze da się usunąć Cię z procesu w stu procentach, bo część wyjątków naprawdę może wymagać Twojego doświadczenia. Ale zamiast sprawdzać każdą ofertę, zajmujesz się tylko tymi przypadkami, które rzeczywiście tego wymagają.
Możesz wyjechać na kilka dni i firma nadal działa
Celem jest coraz mniej telefonów, pytań i decyzji operacyjnych wracających do Ciebie tylko dlatego, że brakuje jasnej zasady albo właściciela procesu. Nie obiecuję konkretnego terminu, bo tempo zależy od punktu startu, liczby procesów i gotowości zespołu.
Nowa osoba wdraża się z procesu, a nie wyłącznie z czyjejś pamięci
Jeżeli sposób pracy jest zapisany w procesie, narzędziu albo prostych zasadach, nowa osoba ma punkt odniesienia od pierwszego dnia. Nadal uczy się od ludzi, ale firma jest mniej zależna od tego, kto akurat ma czas wszystko tłumaczyć.
Wiesz, gdzie praca naprawdę czeka
Po zebraniu podstawowych danych możesz wreszcie odpowiedzieć na pytania, których wcześniej nie dało się zadać: który etap trwa najdłużej? Ile spraw wraca do poprawy? Gdzie tworzy się kolejka? Które decyzje spowalniają realizację?
Zostaje coś, co działa po zakończeniu współpracy
Proces. Narzędzie. Reguły. Raportowanie. Osoba odpowiedzialna za dany obszar.
To jest dobre pytanie do zadania każdemu, z kim rozmawiasz o takiej współpracy: co konkretnie będzie działać inaczej, kiedy tej osoby już nie będzie?
Kiedy ten model może nie być najlepszym wyborem
Jeśli firma jest bardzo mała
Przy kilku osobach osobna funkcja operacyjna może nie być jeszcze potrzebna. Często wystarczy punktowa konsultacja, uporządkowanie jednego procesu albo dobre narzędzie. Nie stawiałbym jednak sztywnej granicy „poniżej dziesięciu osób nigdy”. Wielkość zespołu jest wskazówką, nie diagnozą.
Jeśli głównym problemem są finanse
Brak płynności, zbyt niska marża czy zła struktura finansowania mogą wymagać innych kompetencji. Procesy mogą być częścią problemu, ale nie należy automatycznie zakładać, że operacje są jego źródłem.
Jeśli potrzebujesz codziennego nadzoru
Jeżeli ktoś musi być pięć dni w tygodniu na miejscu, prowadzić ludzi, pilnować zmian i reagować na bieżąco, prawdopodobnie potrzebujesz etatowego managera operacyjnego.
Jeśli dokładnie wiesz, co trzeba wykonać
Jeżeli zakres brzmi: „potrzebuję wdrożyć konkretny CRM według tej specyfikacji”, nie potrzebujesz COO. Potrzebujesz dobrego wykonawcy.
Jeśli na ten moment nie ma przestrzeni na zmianę także po stronie właściciela
Wtedy zakres możliwej zmiany będzie ograniczony. W firmie, w której wiele decyzji jest skupionych przy właścicielu, część usprawnień siłą rzeczy dotyczy również jego sposobu pracy. Nie chodzi o ocenę tego sposobu, tylko o wspólne ustalenie, które decyzje nadal powinny zostać przy nim, a które można bezpiecznie przekazać dalej.
Od czego zacząć
Nie musisz znać słowa „fractional”. Nie musisz też na początku wiedzieć, czy potrzebujesz COO, interim managera, konsultanta czy po prostu kogoś do uporządkowania jednego procesu.
Na początku wystarczy nazwać to, co dziś realnie utrudnia pracę: „wszystkie wyceny przechodzą przeze mnie”, „kiedy mnie nie ma, ludzie czekają”, „nie wiem, gdzie są zlecenia”, „zatrudniam kolejnych ludzi, ale mam coraz więcej roboty”, „wdrożyliśmy system, ale nikt z niego nie korzysta”, „każdy pracownik robi tę samą rzecz trochę inaczej”.
To informacje bardziej użyteczne na początku rozmowy niż sama nazwa stanowiska.
Nie musisz również mieć przygotowanych danych ani rozrysowanych procesów. Ich brak sam w sobie może być częścią punktu startowego.
Warto natomiast ustalić jedno zdanie: „po czym poznam, że firma działa lepiej niż dzisiaj?”
„Wycena wychodzi bez mojego udziału”. „Mogę wyjechać na tydzień”. „Każde zlecenie ma jednego właściciela”. „Nowy pracownik wie, co zrobić bez pytania mnie”.
To są dobre początki.
Porządkowanie operacji często zaczyna się od pytania, czy zdanie „u nas po prostu tak to działa” nadal opisuje najlepszy możliwy sposób pracy na obecnym etapie rozwoju firmy.
Jeżeli chcesz zobaczyć, kto w Polsce pracuje w modelu fractional i w jakich obszarach, katalog fractio.pl pozwala przeglądać ekspertów według funkcji, zakresu i dostępności.
Najczęstsze pytania
Czy firma 10–50 osób jest za mała na dyrektora operacyjnego?
Nie musi być. Potrzeba funkcji operacyjnej zależy bardziej od złożoności pracy i liczby decyzji wracających do właściciela niż od samej liczby pracowników. Firma 25-osobowa może już potrzebować takiej funkcji, choć niekoniecznie na pełen etat.
Czym fractional COO różni się od konsultanta?
Konsultant najczęściej analizuje sytuację i rekomenduje rozwiązania. Fractional COO wchodzi głębiej w funkcję operacyjną i bierze odpowiedzialność także za prowadzenie zmian. Granica w praktyce bywa płynna, dlatego warto pytać przede wszystkim o zakres odpowiedzialności i to, co ma zostać wdrożone.
Czy przed uporządkowaniem firmy trzeba wdrożyć CRM albo ERP?
Nie. Narzędzie może bardzo pomóc, kiedy wiadomo, jaki proces ma obsługiwać. Jeżeli sposób pracy nie jest jeszcze jasno ustalony, wdrożenie systemu może jedynie przenieść istniejący sposób działania do nowego programu, zamiast go uprościć.
Od czego zacząć porządkowanie firmy właścicielskiej?
Od jednego konkretnego procesu, który dziś powoduje realny problem. Warto przejść go od początku do końca, ustalić ludzi, informacje, decyzje i miejsca oczekiwania, a dopiero później decydować o narzędziach i automatyzacji.
Źródła
- PARP, Oprogramowanie CRM: jak prawidłowo zarządzać danymi klientów i zgodami marketingowymi.
- OECD, Understanding Firm Growth, materiały o scalerach i scale-upach.
- fractio.pl: model fractional i fractional COO.
O autorze
Daniel Tabiś, zewnętrzny manager operacyjny dla firm usługowych i technicznych zatrudniających 10 do 50 osób.
Pomagam właścicielom uporządkować operacje: sprawdzam, gdzie praca się zatyka, upraszczam procesy, porządkuję odpowiedzialności i przepływ informacji oraz wdrażam potrzebne narzędzia i automatyzacje.
Mam doświadczenie w controllingu, wdrożeniach systemów ERP i Business Intelligence, programowaniu aplikacji biznesowych oraz zarządzaniu operacyjnym firmą usługową. Prowadzę operacyjnie poradnię psychologiczną Mind Concept, dlatego problemy małych firm znam również od strony codziennego zarządzania.
Zaczynam od audytu, ale nie kończę na raporcie. Zostaję w firmie i wdrażam zmiany razem z zespołem, od poprawy sposobu pracy po budowę narzędzi, jeśli są potrzebne.
